Leader without Team

Problemlösetechnik in der VUCA Welt

Probleme sind vom griechischen Wortstamm her einfach nur ungelöste Aufgaben. Ob schwer oder leicht, eine Lösung muss her! Der Weg zur Lösung komplexer Probleme führt immer über 10 Schritte; eine Abkürzung und das Auslassen von Schritten spart vielleicht auch schon mal Zeit, bringt aber unzureichende Qualität (und kostet dann später mehr Zeit).

  1. Definiere die Situation möglichst wertfrei, ohne Meinungen und Sichtweisen.
  2. Was daran ist problematisch? Worin besteht das Problem?
  3. Beschreibe die Problemursachen.
  4. Welche Teile dieser Ursachen können verändert werden?
  5. Sortiere die Konsequenzen unterschiedlicher Problemursachen.
  6. Beschreibe die ideale Lösung, und welchen Interessen sie dient.
  7. Lass alle Beteiligten nach Lösungsmöglichkeiten suchen.
  8. Bewertet die Lösungsmöglichkeiten gemeinsam hinsichtlich der Vor- und Nachteile zu allen bekannten Interessen.
  9. Lege den Weg zur Umsetzung.
  10. Beschreibe für alle Beteiligten den nächsten Schritt und terminiere diesen.

Das besondere an der VUCA Welt ist die Vielschichtigkeit und Abhängigkeit von Problemstellungen. Das macht sie komplex. Aus unterschiedlichen Perspektiven ergeben sich Interessen und/oder Meinungsbilder die zunächst vielleicht sogar unvereinbar erscheinen.

1) Situationsanalyse zur Klärung einer objektiven Ausgangslage

Durch die Einfärbung mit unterschiedlichen Meinungen, Befindlichkeiten und Interessen ist es mitunter schon sehr schwer, die Situation wertfrei zu beschreiben. In einer Situationsbeschreibung ist kein Vergleich und keine Bewertung enthalten. Ein Raum kann daher nicht „ZU“ dunkel sein, sondern in dem Raum gibt es eine Ausleuchtung mit xxx Lumen. Die Situation mit Zahlen und Messungen zu beschreiben, erscheint als gute Idee, wird aber von Beteiligten oftmals bereits verhindert.

Bitten Sie die Teilnehmer, die Situation ohne jede Bewertung zu beschreiben. Reduzieren Sie auf das Wesentliche!

2) Problemdefinition herausfinden

Die Problemdefinition gibt uns den Bereich an, WO wir eine Veränderung durchführen müssen. Die Konzentration auf das Problem ist damit verbunden, dass es dazu auch einen Lösungsraum geben muss. „Im Wald gibt es keinen Strom“ ist eine objektive Feststellung, aber nur dann ein Problem, wenn man im Wald eine Energiequelle benötigt. Also ist Strom nicht unmittelbar eine Problemdefinition, sondern ggf. das Fehlen von Licht. Wer das Problem falsch beschreibt, bekommt einen anderen Lösungsraum. Insofern ist dieser Punkt, der so leicht erscheint, unfassbar wichtig.

Ein Problem muss konkret formuliert werden. Konzentrieren Sie sich ALLEIN auf die Einflussgrößen! Keine Zuständigkeiten, keine Personen, keine Schuldzuweisungen. Wertfrei und sachlich!

3) Problemursachen herausfinden

  • Was ist mein Problem?
  • Was ist das Wichtigste an dem Problem?
  • Wann tritt das Problem auf, wann nicht?

Welche Auswirkungen zieht die Situation nach sich und welche Auswirkungen ergeben sich unter Beachtung der Perspektive sämtlicher Beteiligter? Wer betrachtet dieses Problem gar nicht als Problem? Bezogen auf unser Beispiel: dass es im Wald dunkel ist, wird nicht immer unmittelbar als Problem erkannt, wenn man verschiedene Sichtweisen untersucht.

Finden Sie heraus, ob es eine Übereinstimmung darüber gibt, dass das Problem von allen Perspektiven aus ein Problem ist. Das klärt die Interessen und Voraussetzungen für Lösungsräume.

4) Veränderung von Problemursachen?

Die Frage der Problemursachen kann aus einer bestimmten Perspektive motiviert sein. Geht ein stark frequentierter Versorgungsweg durch den Wald, oder soll dort entlang führen? Ist es ein Wildwechsel, den der Jäger einsehen will? Muss ein bestimmter Punkt im Wald für Luftverkehr sichtbar sein? Es erscheinen sofort ganz unterschiedliche Bilder einer Zielvorstellung, die die unterschiedlichsten Strategien auf den Plan rufen. Gibt es alternative Wege, eine Schließung des Wildwechsels oder keinen Wald, ist das Problem weg, aber evtl. Interessen verletzt.

Es gibt evtl. mehr als eine Ursache. Fragen Sie explizit immer nach, ob alle möglichen Ursachen auf dem Tisch liegen.

5) Problemursachen sortieren

Ein Problem, an dem ich nichts ändern kann, ist kein Problem. Das ist dann ein „Umstand“, an den eine Anpassung erfolgen muss. Ist halt so – fertig. Mit den Konsequenzen muss man leben. Probleme sind ungelöste Aufgaben, ist die Aufgabe nicht lösbar, ist es kein Problem. Es kann äußerst unbefriedigend sein, aber die Ursachen sind nicht in jedem Fall für Lösungen zugänglich.

Ursachen und Motive werden häufig vermischt. Kausale und zufällige Zusammenhänge müssen getrennt werden. In einer Welt mit schnellen Veränderungen sehen viele Zusammenhänge nach Kausalität aus, sind aber bei näherer Betrachtung zufällig. Politik nutzt z.B. sehr häufig diese Unschärfe zur Meinungsbildung. („Flüchtlinge kommen -> Die Angst vor Kriminalität ist daher begründet“)

Bei unserem Beispiel könnte das Licht ja ab einem Zeitpunkt erloschen sein, wo ein Mitarbeiter eine Aufgaben übernommen hat. „Der wars“ ist schnell und plausibel, aber evtl. nicht kausal.

6) Beschreibe die Lösungen, und welchen Interessen sie dienen.

Das Problem ist hier die Vollständigkeit der Lösungsräume. Es kommt relativ häufig vor, dass man diejenigen ausklammert, von denen man Gegenwehr erwartet und denen man dann einen „Umstand“ präsentiert, mit dem sie zurechtkommen müssen. Sehr beliebt in Planungsverfahren von Bauvorhaben. Die VUCA Welt hält hier einiges an Spielarten bereit, die ganz böse auf die Zehen fallen, weil einzelne Interessengruppierungen nur eine eingeschränkte Sichtweise und damit Problemdefinition erkennen können.

Versuchen Sie durch Fragen zu klären, welche Interessen durch eine bestimmte Veränderung am ehesten bedient werden. Eine kleine Matrix auf dem Flipchart hilft da sehr.

7) Lösungen kommen von anderen, nicht von Dir – lass andere suchen!!!

Ist das Problem erst einmal beschrieben und es herrscht Übereinstimmung über die Ursachen, und warum das Problem gelöst werden muss, ist es für Führungskräfte oft ein fataler Fehler, selber eine Lösung zu präsentieren. Das erzeugt jede Menge Überlegungen, warum das denn falsch ist. Als Führungskraft hat man natürlich eine Idee, in welche Richtung es gehen sollte, aber das lässt sich mit Fragen wesentlich besser steuern, als mit Ausrufezeichen und aktiver Steuerung. Oftmals kommen auch Aspekte auf den Tisch, die völlig neu sind und auch neue Lösungsräume eröffnen.

Lenkende Fragen durch die Führungskraft sind gut und erlaubt. – Dabei kann man prima das unter 6 angefangene Flipchart heranziehen.

8) Bewertung der Lösungen

Bei Bewertungen von Lösungen sollten sich Führungskräfte ebenfalls zurückhalten und lieber durch Fragen lenken. Die Zusammenarbeit ist erheblich einfacher, wenn eine Lösung vom Team transparent beschlossen wurde. Die Bewertung sollte auf der Basis der bereits erkannten Interessen erfolgen und klar kommunizierte Kompromisse beinhalten. Was würde sich für … verbessern oder verschlechtern, wenn wir diese Lösung wählen? Können Sie das UNTERSTÜTZEN? („…damit LEBEN?“ ist zu schwach).

Eine Lösung muss für möglichst alle eine Errungenschaft sein. Es ist einerseits natürlich viel einfacher, bei gleich gelagerten Interessen dazu zu kommen, aber wenn Sie jemanden ausklammern, wird der sich um so heftiger wehren wollen.

9) Was bedeutet das für jeden am Tisch? Welcher Beitrag wird geleistet?

Dies ist ein Schritt, der in der Praxis die größten Defizite erkennen lässt. „Ist doch klar, wer das machen muss?“ – Ja vielleicht, aber ohne das Commitment zur Lösung durch jeden am Tisch, könnte eine fehlende Identifikation mit der Lösung später zu Widerstand führen. Organisatorische Klarheit ist gefordert: Was ist der individuelle Beitrag… und wenn er noch so klein ist – alles hängt zusammen, sonst wären ja die Parteien nicht an der Problemlösung beteiligt.

Wenn Sie in Kauf nehmen wollen, dass Ihnen die Lösung als Scheinlösung später um die Ohren fliegt, können Sie auf diese Rundfrage verzichten, ansonsten lassen Sie jeden(!) ein Statement dazu abgeben.

10) Protokollieren Sie aus dieser Runde, was jeder tut. Der nächste Schritt weist die Richtung.

Die Führungskraft hat soeben die Aufgaben erfahren, die jeder zur Problemlösung beitragen will. Nun lassen sich diese Aktionen in eine Reihenfolge oder auf den Zeitstrahl legen und die damit verbundenen Ergebnisse müssen zu bestimmten Terminen vorliegen. Das ist die heilige Pflicht einer Führungskraft, diese Struktur zu legen …

… und die Ergebnisse und Termine nachzuhalten.

Felix Wiesner

Gefällt Ihnen dieser Beitrag? Teilen erlaubt ...

Share on linkedin
Share on xing
Share on whatsapp
Share on email

Schreiben Sie einen Kommentar

Auch von Interesse...