Onboarding

Onboarding nicht scheitern lassen

Wenn 60% der neu eingestellten Fach- und Führungskräfte innerhalb der ersten zwei Jahre wieder gehen, ist das ein Super-Gau. Es wird gern kleingeredet, aber es sind absurde Kosten und Effizienzverluste zu verkraften. Handelt es sich hierbei um Personen, die dann evtl. sogar noch eine Abfindung verlangen können, weil ihr Vertrag vorzeitig aufgelöst wurde, kommen hier leicht mal 7stellige Fehlerkosten zusammen. Aber auch der Abgang in der Probezeit ist in der heutigen Verfügbarkeitslage von geeigneten Bewerbern eine mittlere Katastrophe. MGR – Mach’s Gleich Richtig und eine intensivere Prüfung mit klaren Kriterien ist sicher angebracht.

Die Erwartungs- und Interessenlage

Es sind ja nicht nur die Erwartungen und Pläne im Unternehmen, die da scheitern. Auch die neuen Mitarbeiter suchen eher nicht etwas für wenige Monate sondern wollen langfristig profitieren. Ziele für Verweildauern liegen üblicherweise bei 3-6 Jahren. Je höher die Position angesiedelt, desto höher die angestrebte Dauer der Zusammenarbeit. Das ist auch logisch, weil man im Management die Gesamtlage erst nach einer längeren Zeit völlig durchschaut.  Es sind also unerfüllte Erwartungen und Enttäuschungen auf beiden Seiten, die dann kreisförmig Wellen um das Ereignis schlagen (und verborgene Folgen und Folgekosten verursachen).

  • Die Pressemitteilung über einen vorzeitigen Wechsel im Management ruft Headhunter auf den Plan
  • Das Arbeitgeberimage könnte leiden
  • Der Vertrieb der Wettbewerber erhält ein zusätzliches Argument
  • Neue Kandidaten haben größere Vorbehalte

60% Ausfallrisiko bei Fach und Führungskräften ist schon heftig

Die Gründe für eine frühzeitige Vertragsauflösung liegen nur selten in den fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten. Nach unseren Erhebungen sind das unter 5% der Fälle. Die Gründe liegen weitgehend auf der Verhaltensebene und in den unterschiedlichen Sicht- und Herangehensweisen, Kulturpassung, interpersonellen und emotionalen Fähigkeiten, Kritikfähigkeit, Anpassungsbereitschaft oder dem Umgang mit Komplexität und Veränderungen. In einigen Fällen sehen wir auch seelische Verletzungen durch frühere Arbeitgeber, die das neue Arbeitsverhältnis belasten, weil sie eben nicht verarbeitet werden konnten.

Die Schuld an diesen Enttäuschungen liegt meistens schon im Bewerbungsverfahren und im Auswahlprozess. Es sind absolut vermeidbare Fehler, die nicht mal großen Aufwand oder Kosten verursachen. Wenn das so ist, dann ist es Fahrlässigkeit, oftmals verursacht durch unreflektierte Glaubenssätze:

  • „Fachliches Wissen und Erfahrung sind für den Erfolg notwendig und haben ein Gewicht von 50% und mehr.“
    😒 : Das Gewicht für Stellen mit viel Interaktion mit anderen liegt weit darunter.
  • „Ich habe selber in der Personalauswahl große Erfahrung und Sicherheit und kann nach wenigen Minuten beurteilen, ob jemand passt.“
    😒 : Gute Zusammenarbeit ist nur zu einem geringen Teil eine Frage der Sympathie, sondern man muss sich inhaltlich ergänzen können.
  • „Wenn die Bewerber im Interview falsche Angaben machen, dann müssen sie mit den Konsequenzen leben.“
    😒 : Der wirtschaftliche Schaden für das Unternehmen ist weit größer als für den Kandidaten. Die große Auswahl, die man aus den 90er Jahren vielleicht noch im Kopf hat, oder die zu Zeiten der eigenen Bewerbung vorhanden war, gibt es nicht mehr.
  • „Je mehr ich die guten Kandidaten teste und untersuche, desto eher sagen sie ab“
    😒 : Ganz großer Fehler – die besten haben heute keine Angst vor dem Vergleich und sehen dies als Sicherheit für sich selber. Sie schauen genau hin, worauf das Unternehmen achtet und werden den Prozess hinterfragen.
  • „Das kann man mit den üblichen Persönlichkeitstests gar nicht valide testen“
    😂: Das ist auch falsch, weil es jobspezifische Eignungstests gibt, die das exzellent machen. Allerdings stimmt das für die meisten Persönlichkeits- und Typentests.

Realistische Karriere-Entwicklung statt nur Job

Wird eine Stellenausschreibung veröffentlicht, oder werden Kandidaten direkt angesprochen, so stehen der Job und der Arbeitgeber im Vordergrund. Wir wissen aber alle längst, das wir nicht mehr in einem Markt sind, wo Functions and Features das Produkt verkaufen, sondern die Value Proposition. Übertragen wäre das der Job und das Unternehmen oder die Sozialleistungen (F&F) und die Karriere und (Kompetenz)entwicklung der nächsten Jahre (VP). Allein mit einem attraktiven Job gute Bewerber zu erwarten oder mit dem Arbeitgeberimage? Das ist zu kurz gesprungen.

Heute geht es darum, den veränderten Bedürfnissen der Bewerber Rechnung zu tragen, zu verstehen, was diese wollen. Warum haben wir so viele Gründer, warum gehen die Besten eines Jahrgangs nicht mehr zu den Top Beratungen und den Konzernen, sondern gründen ihre eigenen Unternehmen? Weil das Gesamtpaket einfach nicht stimmt! Fach- und Führungskräfte wollen nicht nur arbeiten und Geld verdienen, einen dicken Dienstwagen und Statussymbole. Sie wollen was anderes – und was es ist, sollten die Unternehmen wissen, wenn sie ein Vertragsangebot unterbreiten. Sie wollen auch nicht mit Versprechungen belogen werden, die dann später nicht eingehalten werden. Ein gutes Onboarding bestätigt die gegenseitigen Erwartungen und vermeidet so das Ausfallrisiko.

Onboarding beginnt mit der Stellenausschreibung

Das Anforderungsprofil für einen Job sollte die Kriterien beschreiben, die mit dem Kandidaten im Dialog herauszuarbeiten sind. Zu einem Anforderungsprofil gehört zwingend ein Angebotsprofil. Diese beiden Teile, die für den Kandidaten so wichtig sind oder wichtig sein könnten, gehören auf den Tisch. Das Unternehmen mit Sitz hinter den sieben Bergen mit frischer gesunder Luft kann natürlich einen morgendlichen und abendlichen Bus-Shuttle-Service in die nächste Stadt anbieten. Besser ist es aber vielleicht, nicht den Young Urban Professional (Yuppie) überzeugen zu wollen, sondern das Angebot der Arbeitsumgebung zu gestalten und attraktiv zu machen.

Onboarding ist nicht (nur) der Blumenstrauss am ersten Tag

Doch! Kann sein, dass der Blumenstrauß eine gute Idee ist, aber er bestimmt nicht den Erfolg der Einarbeitung. Gutes Onboarding liefert einen steten Fluss an Informationen, die das Bild ergänzen, warum und wie das Engagement für die gemeinsamen Ziele funktioniert. Was sind die Unternehmensziele, was zeichnet uns, das Team, etc. aus? Was schätzen Kunden und Kollegen an uns? Wo können wir uns verbessern und was haben wir erreicht?

Wenn ich bei Kunden durch die Büros gehe und immer gern mal die Frage stelle, warum es die Firma oder diese Abteilung gibt, wird deutlich, wie defizitär dieses Thema ist. Wenn die Mitarbeiter und Kollegen diese Informationen gar nicht weitergeben können, weil sie es selber nicht wissen, ist die Saat für ein Scheitern des Onboardings bereits gelegt. Die Erwartung ist IMMER, dass die Kollegen wissen, wozu sie da sind und dass sie natürlich engagierte Promotoren des Unternehmens sind. Stellt der neue Mitarbeiter fest, dass das nicht der Fall ist – ohoo ….. merken Sie, was da passiert?

Die Alternative ist, dass die neuen Mitarbeiter gar nicht physisch kündigen, sondern sich dem offenbar allgemein akzeptierten Trend anpassen, sich nicht zu engagieren. Eigentlich sollte das einen ja erschaudern lassen, aber das ist leider der Standard. Wenn Sie also besser werden wollen, dann muss sich vielleicht in Ihrem Onboarding etwas tun.

Onboarding viel früher vordenken und beginnen lassen

Onboarding ist der Prozess, in dem sich Mitarbeiter und Firma aufeinander einstellen. Das Einstellungsgespräch ist ein wunderbarer, für alle sinnvoller Startschuss für einen solchen Prozess, der aber bereits in der Beschreibung der Position oder dem Briefing der Personalberater vorgeplant werden muss.

  • Das gesamte Bewerbungsverfahren nicht als Selektionsprozess, sondern als Onboarding-Prozess sehen. (‚Selecting-In“)
  • Betrachten Sie jeden aussortierten Bewerber als herben Verlust und versuchen Sie, dort den besten Eindruck für die Zukunft zu hinterlassen.
  • Betrachten Sie jedes Gespräch und jeden Kontakt unter der Überschrift, was leicht gemeinsam erreicht werden könnte, und fragen Sie nach den gegenseitigen Zielen und wie sich diese für den anderen darstellen.

Unser Beitrag in diesem Prozess liegt darin, die gegenseitigen Erwartungen systematisch auf eine Sprachebene zu bringen und dafür zu sorgen, dass sie sehr früh konfliktfrei und klar besprochen werden. Das ist nicht leicht, weil die Kriterien nur intuitiv bewusst sind, aber es vielleicht peinlich erscheint, sie klar anzusprechen. Das kriegen wir mit unseren Tools hin und können so 6 und 7-stellige Fehlerkosten vermeiden.

Die my-Employee Personalberatung in Mannheim hat sich zur Aufgabe gesetzt, die Zusammenarbeit zwischen Menschen in den Unternehmen und damit auch die Leistung der Unternehmen langfristig und nachhaltig zu steigern. Wir beraten unsere Kunden in der Umsetzung und Realisierung. Unser Ansatz führt über das Verhalten, das wir mit Tools wie Harrison Assessments oder Saville Consulting messen und auf eine operative Ebene heben können. Unsere Kunden sind vornehmlich Unternehmen im Mittelstand, in denen die Leistung der Menschen eine größere Rolle spielt, als die Politik oder die Stellung der Manager.

Mannheim, Januar 2017 – Autor: Felix Wiesner

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