Facilitation und Vermittlung von gemeinsamen Zielen

Das Ziel: Purpose vermitteln – oder das Bild der gemeinsamen Zukunft

Jeder Mensch hat seine eigenen Wahrnehmungen, Sichtweisen und Erwartungen bzw. Ziele, die zu einer eigenen Interpretation der Wahrheit führt. Das ist unvermeidlich. Die vernetzten Probleme und die Vernetzung der Problemlöser fordert aber ein gemeinsames Ziel um eine gemeinsame Anstrengung über die Linie zu bringen. Das ist keine Selbstverständlichkeit, auch wenn man einen gemeinsamen Eingang in einen Raum nutzt oder von nur einem Konto bezahlt wird.

Eine gemeinsame Sichtweise erfordert insbesondere in einer komplexen Welt mit multiplen Abhängigkeiten eine Menge Führung. Nur durch Führung werden die Sichtweisen, Fakten und Zusammenhänge für andere verständlich und attraktiv aufbereitet. Nur dann können sich andere gern darauf einlassen, und sich dafür zu engagieren. Dieser Job ist sehr komplex (geworden). Die Manager von morgen schaffen eine Wahrheit, die auch für alle Stakeholder einen Wert hat und attraktiv ist. Dies nennt sich Vertrauen schaffen.

Spätestens hier verabschiedet sich bei mir mein inneres Bild von einem Manager der 80er und 90er Jahre. Vielen, mit denen ich darüber spreche, geht es ebenso. Aus dem Managementprozess wird der Facilitation-Prozess, der weitaus mehr beinhaltet, als wir es bisher im Unternehmen gesehen haben. Es ist sogar sehr wahrscheinlich, dass dies eine eigenständige Disziplin bzw. Rolle wird, die der Führungskraft zur Seite gestellt wird.

SICH SEINER SELBST UND ANDERER BEWUSST SEIN

Was ändert sich? Führungskräfte hören auf, etwas vorauszusetzen und ihr Vorgehen auf den eigenen Sichtweisen aufzubauen. Es ist gar nicht mehr ihre Aufgabe oder Ziel, das Vorgehen ALLEIN zu bestimmen. im FACILITATIONPROZESS müssen sich Führungskräfte vor allem der Bedeutung der Fähigkeiten und Kompetenzen derer bewusst sein, die mitarbeiten. Alle begegnen sich auf Augenhöhe. Niemand erklärt dem anderen, was er wie tun soll, sondern man diskutiert die Ziele und Handlungsoptionen: Der eine sorgt dann für die Erreichung, der andere für die dafür notwendigen Zulieferungen und Vernetzungen. Eine gewaltige Rollenveränderung!

DIFFERENZIERTE, aber unteilbare VERANTWORTUNG

Verantwortlichkeit setzt voraus, dass man die Ergebnisse auch beeinflussen und steuern kann. Wenn aber keiner mehr alles überblickt, kann auch nicht ein Einzelner für alles verantwortlich gemacht werden. Die Verantwortung ist jeweils auf die Rolle begrenzt.

TEAMVERANTWORTUNG
Am Anfang steht die Aufgabe, diejenigen zusammen zu bringen, die das Problem lösen sollen. Das ist der wichtigste Schritt und entspricht am ehesten dem Begriff der Führung (siehe Teil 1) Wer wichtige Stakeholder nicht beteiligt, findet keine nachhaltig optimale Lösung, wer zu viele integriert, riskiert eine zügige Umsetzung und Paralyse durch Analyse. Jeder kann sich vorstellen, wie groß hier die Verantwortung ist. Derjenige, der das Team zusammen stellt, sorgt für die Organisatorische Klarheit, wer warum da ist und wie die Arbeit organisiert werden soll. Ob die Teams nun als agile oder traditionelle Teams arbeiten ist in diesem Augenblick zweitrangig.

• Wozu sind wir da?
• Was zeichnet uns und jeden Einzelnen aus?
• Was genau wird erwartet?
• Warum dieses Team und kein anderes?
• Wie gehts in die nächsten Schritte?

Das besondere am neuen Prozess ist, dass alle gemeinsam über die Ziellinie gehen und keiner für sich reklamieren kann, seinen Teil getan zu haben. Auch das ist eine bedeutende Veränderung zum bisherigen Vorgehen.

VERANTWORTUNG FOLGT DER ENTSCHEIDUNG
Jeder ist für sein Handeln, Nicht-Handeln und seine Entscheidungen verantwortlich. Irgendwie wissen wir das schon alle, aber in wie häufig zerschellt diese Gewissheit an Zuständigkeitsgrenzen und mehrfacher, ängstlicher Rückversicherung, ja keinen Fehler zu machen. Verantwortung in der neuen lesart endet an der Grenzen der Beurteilungsfähigkeit, nicht automatisch an den Zuständigkeitsgrenzen im Sachgebiet. Nur klare Sich hier weder zu überschätzen, noch auf erreichbare eigene kurzfristige Vorteile zu verzichten, beschreibt die
Schwierigkeit

ERGEBNISVERANTWORTUNG
Die Verantwortlichkeit der Führungskraft besteht darin, die Wahrheit zu repräsentieren, die Fakten und die Ziele richtig,
stimmig und nachprüfbar aufzubereiten, so dass sich alle daran orientieren können. Die Führungskraft kann die sich
daraus ergebenden Prozesse nicht bestimmen, aber im Rahmen der zur Verfügung gestellten Informationen wird der
Prozess von anderen gesteuert.

ENTSCHEIDUNGEN
Jeder ist für die Entscheidungen verantwortlich, die er trifft und treffen kann. Die Führungskraft ist letztlich also für die
Auswahl der Ressourcen für die Problemlösung verantwortlich, nicht aber für das Ergebnis selbst. Damit das funktioniert,
benötigen Führungskräfte viel mehr den Dialog mit dem Team. Es wird verlangt, dass die Führungskraft sehr gut
kommuniziert, die richtigen Fachkompetenzen hinzuzieht, nicht aber anderen in ihren Entscheidungen vorgreift.  

Mit Kreativität für den gemeinsamen Erfolg

Probleme oder Fehler sind per Definition „unerledigte Aufgaben bzw. unerwartete Schwierigkeiten“! Es nichts Schlimmes daran – sie müssen nur erledigt werden. In dieser neuen Kollaborativen Welt ist der Ansatz „Du hast es verursacht, also löse es!“ nicht mehr möglich. Man sucht jemanden, der die bestmögliche Lösung findet und realisiert. Damit ist der Unterschied zur Facilitation recht gut beschrieben. Schuldzuweisungen und Anschuldigungen sind kontraproduktiv. Es macht keinen Sinn, denn wenn jemand mit hohem Engagement und Sachverstand arbeitet, sind Fehler und Probleme normale Ergebnisse, aus denen gelernt wird und die ein Teil des stetigen Wandels sind.

Eine weitere Konsequenz ist, dass es neben dem Willen, zusammen ein Problem zu lösen einen wichtigen Nebenaspekt gibt, der quasi die Zukunftsperspektive abdeckt: Wir lernen, voneinander zu lernen. Morgen kommt das nächste Problem und wir können vielleicht auf einer höheren Ebene des gegenseitigen Verständnisses beginnen.

Führungskräfte müssen an den Erfolg glauben. Wie oben bereits erwähnt, müssen sie vor allem eine attraktive Vision beschreiben, an die auch andere glauben und sich engagieren, Zeit aufwenden, sich selbst für Wandel und Veränderung öffnen und eigene Kreativität einbringen. Es gibt so viele negative Energien und Sichtweisen, dass es oft sehr schwer ist, sich von all dem für ein eigenes Urteil freizumachen. Führungskräfte müssen die positiven Seiten herausarbeiten um auch für pessimistische Menschen Hoffnung, Perspektive und Raum für persönlichen Erfolg zu bieten.   

• POSITIVISMUS
  Sofern man nicht klar erkennt, dass jemand etwas boykottiert oder zerstört, sind Führungskräfte gut beraten, sich die Hintergründe und Motive einer Meinung oder Handlungsweise anzusehen. Es gilt, die Motive und Hintergründe zu verstehen. Das geht nur in einer positiven Umgebung. Kreativität wird am besten durch Gegensätze und Unterschiede gefördert. Wenn man sich vorstellen kann und darf, dass die gegensätzlichsten Sichtweisen und Argumente gleichberechtigt ausdiskutiert werden können, entsteht Agilität, gegenseitiger Respekt und eine lernende Organisation.
  
• Die eigene SPRACHE UND GEDANKENWELT kontrollieren
  Sprache bestimmt unsere Gedanken und formt unsere Meinungen, das, was wir glauben und wie wir es anderen präsentieren. Wie wir Fakten bewerten spiegelt sich schon in der Art, wie wir uns Dinge merken. Es beeinflusst unsere Entscheidungen. Sich Dinge in einem positiven Zusammenhang zu merken, wird tendenziell Handlungsoptionen erweitern und umgekehrt. Es hilft sehr, negative Adjektive und Bewertungen ganz bewusst zu vermeiden. Auch das ist eine Kompetenz, die geübt werden will, um die eigenen Handlungsspielräume zu erweitern. Über diese Transformation entsteht für jede Führungskraft auch durch aktives Feedback im Team ein stark erweiterter Lösungsraum für alle Probleme.
  
• Führen mit Fragen statt mit Ausrufezeichen
  Früher war Führung die Wissenschaft des Ausrufezeichens, heute wird sie zur Wissenschaft des Fragezeichens. Führungspersönlichkeiten, die signalisieren, dass sie alles wissen, werden massive Nachteile gegenüber denen haben, die sich in jeder Situation für Neues öffnen. Im Deutschen haben wir allein 44 Wörter, die eine Frage signalisieren. Das ist mehr als in den meisten anderen – es wird zu wenig genutzt. Wer fragt, öffnet sich und seine Gesprächspartner in ganz anderem Maß für die sachliche Auseinandersetzung, als mit einer Aussage oder gar Aufforderung, die bei vielen zunächst ein „Warum denn“ und vielleicht sogar defensives Verhalten auslöst.