Facilitation

FACILITATION eine Ergänzung zur Leadershipkompetenz (Teil 1)

Wann funktioniert es noch, das „Richtig-Druck-machen„? Mitarbeiter reagieren auf Grund ihres Spezialwissens mit offenem Humor auf Versuche, ihnen ein wenig Angst einzujagen? Es wird wohl Zeit, über echte Alternativen nachzudenken, denn der Druck kommt nicht vom Boss – er kommt vom Markt. Die Veränderungsgeschwindigkeit ist immens hoch, wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen, ist nicht nur der eine Manager-Job gefährdet. Anweisen, zurechtweisen oder Teamsitzungen funktionieren nicht mehr! Ist Führung somit überflüssig? Aus dem „Top-Down“ Change Management wurde „Bottom-Up“ ? Weil es alle ohnehin besser wissen, „kann Führung doch weg“, oder? NEIN, Führung bleibt extrem wichtig, sie ändert sich aber

Die Anforderungen an die bereichsübergreifende, vernetzte Zusammenarbeit zur Problemlösung sprengt alle Wertvorstellungen und ggf. sogar Vorgaben zur Gewinnmaximierung im Unternehmen. Das Ende des Wachstums durch die Hintertür? NEIN, Wachstum wird sich beschleunigen, wenn wir zusammenarbeit umgestalten.

FACILITATION – Es ist in Deutschland ein neues Konzept, das sehr neue Ideen in die Zusammenarbeit bringt, die einen echten Paradigmenwandel auslösen. Wenn Sie daran glauben, dass es im Grunde so weitergehen kann und wird, klicken Sie jetzt lieber weg. Wenn sie einen Weg erkennen wollen, um aus der SCH… zu kommen, müssen sie leider weiterlesen und mitdenken. Sorry!

The Big Fat Ugly New Leadership Picture

Man vorn angefangen: Führung will Veränderungen auslösen und die haben drei Erscheinungsformen:

  • Veränderung als Reaktion auf ein externes Ereignis
  • Veränderung als eigene Initiative
  • Veränderung zur Kanalisierung späterer Ereignisse

Führung hat zudem die Aufgabe, der Veränderung eine ganz bestimmte Richtung zu geben, damit definierte Ziele erreicht werden können. Das hat sich bis heute nicht verändert. Digitalisierung und Medien haben aber dafür gesorgt, dass das Geschäft sich sehr beschleunigt und die Leitplanken müssen funktionieren.

Früher kamen die wichtigen Informationen „von oben“ und dort wurde auch alles beschlossen. Heute kommen die Informationen von überall und müssen dann verarbeitet werden. Je früher etwas bekannt wird, desto besser. Das Zurückhalten oder die Manipulation von Informationen war viele Jahre ein probates Mittel der Machtpolitik im Unternehmen. Diese Waffe ist stumpf geworden.

Allein die Dichte und Frequenz von Veränderungen für die Unternehmen erfordert, dass man diese auch verarbeiten kann. Die Wichtigkeit und Dringlichkeit ist nicht immer sofort erkennbar.

Führung in einer einfachen Typologie nach Reifegrad der Zusammenarbeit (c) myEmployee GFCI

Veränderung kündigt sich vielleicht an, aber wenn sie dann da ist, ist es doch immer überraschend. Viele Veränderungen erlauben keinen Aufschub und lassen auch keine echte Wahl. Die Welt der linearen Zusammenhänge von Ursache und Wirkung zerbröselt? Wie soll man reagieren? – Blöde Frage – Wer sich die stellt, ist bereits zu spät dran! Das Gesamtbild ergibt sich nicht aus einem Umstand allein, sondern stets aus Kombinationen und vielen Aspekten. Diese neuen Komplikationen überfordern Mitarbeiter und Führungskräfte, die auf ein Sachgebiet begrenzt werden. Wenn die Vernetzung fehlt, passieren Fehler, und es fehlt sogar die Beurteilungsfähigkeit, ob etwas gut oder schlecht ist.

  • In der alten Welt hatten wir Manager, die dem Mitarbeiter erklärten, wie es funktioniert und die Erfüllungsgehilfen suchten.
  • Daraus wurde ein partizipatives Modell, in dem der Manager die Mitarbeiter in die Entscheidungen eingebunden hat, und dann nach Konsultationen mit den Mitarbeitern eine Entscheidung traf.
  • Zukünftig könnte es so sein, dass der Manager ein Problem erkennt, die Dimensionen abschätzt und eine Team zusammenstellt, dort das Problem samt Entscheidungskompetenz ablädt, und sich dann auf das nächste Problem stürzt und sich aus der Entscheidung selbst heraushält.

Daraus folgt für Manager die Forderung nach einer sehr hohen emotionalen Kompetenz und Intelligenz. Das Wissen über die Lösung der Probleme ist auf mehrere Personen verteilt und es kann nicht einfach davon ausgegangen werden, dass dieses Wissen sich automatisch zusammenfügt. Es ist vielmehr anzunehmen, dass in unsicheren Zeiten alle sehr auf ihren persönlichen Vorteil achten und keineswegs alle bereitwillig teilen, was sie wissen. Die Kompetenz des Managers muss sich auf die Förderung dieses Austausches konzentrieren, nicht auf den Sachzusammenhang selbst. Es kommt daher darauf an, ein gemeinsames Ziel erkennbar zu machen, das auch von allen unterstützt wird. Aber es gibt durchaus gemeinsame Ziele und unterschiedliche Interessen, die ebenfalls zu berücksichtigen sind. Nicht allen, die lautstark eine Meinung vertreten ist auch klar, in welchem Interesse sie handeln. Es kann eine ernüchternde Phase sein, diejenigen zusammen zu bringen, die einen effektiven Beitrag leisten können und wollen.

VIEL VIEL MEHR ZUSAMMENARBEIT – ALLEIN KANN KEINER MEHR

Schnelle Querinformationen sind erfolgskritisch. Allerdings kann man kaum erwarten, dass andere Informationen preisgeben, wenn sie nicht selber davon profitieren. Einbahnstraßen funktionieren nicht (mehr). WIN WIN ist eine Notwendigkeit! Die Kunst besteht darin die Arbeitsfelder so anzulegen, dass man auf die gegenseitige Zuarbeit angewiesen ist. Manager sind die, die für einen breiten Interessenausgleich sorgen. Abschlussorientierte Manager der alten Schule wenden zu Recht ein, dass damit nicht das bestmögliche Ergebnis für den Auftrag oder das Problem gefunden wird. Der agile Manager wendet darauf ein, dass es auch nicht das schlechtestmögliche ist und dass man darüber eine bessere Beziehung und ein gemeinsames Problemverständnis für die Zukunft gewonnen hat.

INTERESSE AM GEMEINSAMEN ERFOLG – More WE, Less ME

Alle Informationen wurden vermutlich unter der Maßgabe generiert, dass sie als richtig und nützlich gelten können bzw. etwas bewirken und voranbringen. Manager müssen herausfinden, unter welchen Umständen dies wirklich wahr ist; die Sichtweise verstehen, ohne dies mit VORURTEILEN zu bewerten. Andere Meinungen beruhen auf anderen Sichtweisen, die ggf. neu sind und etwas enthalten können, was wichtig ist. Den Prozess, der diesen Vorgang ermöglicht, nennen wir „FACILITATION“. Das ist keine Moderation, die auf einen Ausgleich und das Miteinander selbst gerichtet ist. Es geht nicht um Kompromisse. Facilitation orientiert sich am Optimum für alle Beteiligte, die Abkehr von der Vorstellung, dass mein Vorteil größer sein muss, als der des anderen. Denkt man einen Augenblick darüber nach, wird klar, wie anspruchsvoll dieser Schritt ist und wie heftig dies in unsere Sichtweisen und Argumentation eingreift.

ZUHÖREN UND LERNEN – Was weiß ein Manager schon?

Das ist nichts Neues, es ist aber besonders für Manager sehr schwer. Denn es geht vor allem ums Lernen und die Sichtweisen der Beteiligten richtig zu verstehen. Die eigenen Ansichten und Absichten selbst anderen mitzuteilen und sich und die eigenen Punkte einer ständigen Prüfung zu unterziehen. Sollen Manager nicht immer wissen, was als nächstes zu tun ist? Nein!  Führungskräfte müssen dieser Versuchung widerstehen können. Führungskräfte müssen die Spezialisten für den Perspektivenwechsel werden, nicht die eigene Perpektive anderen aufzudrücken.

Diese Forderungen klingen bereits in der Theorie schwierig, die Umsetzung ist aber noch komplexer, weil die Fakten sauber herauszuarbeiten sind und von Emotionen, Wünschen und persönlichen Bewertungen getrennt werden müssen. Fakten verstecken sich hinter Worten, der Körpersprache, den nicht sichtbaren Zielen und Wünschen der Informationsquellen, und nicht zuletzt der eigenen Wirkung nach außen. Es erfordert einiges Training. FACILITATION erfordert auch eine entsprechende Umgebung, die das ermöglicht.

Transformationsvermögen führt dazu, dass Führungskräfte ihre eigene Wirkung stets ins Positive lenken. Fragen haben nichts mit Unkenntnis zu tun, wohl aber mit Offenheit, Neugier und Veränderungswillen. Führungskräfte erwerben so die Fähigkeit zur wahren strategischen Beurteilung von Wandel unter dem Gesichtspunkt der Chancennutzung und nicht der Problemvermeidung. Sich in positiver Weise einem scheinbar abstrusen Gedanken zu nähern bedeutet ja nicht, dass man sich diese Meinung zu eigen macht, sondern es führt zu einer Erweiterung der Bewertungsbasis. Führungskräfte müssen dann dankbar sein, etwas gefunden zu haben, mit dem sich ihre Ziele, die Attraktivität und die Wahrheit noch klarer belegen lässt.

Agil? Ja und Nein. Facilitation ist einfach viel mehr

Agilität hat nichts damit zu tun, sich auf alles einstellen zu wollen, was da kommt. Erfolgreiche Agilität wird am einfachsten mit den Konzepten von Patrick Lencioni: „The 5 dysfunctions of a Team“ und den geforderten Kompetenzen Humble, Hungry und Smart beschrieben. Niemand soll sich auf Dumme Ideen einstellen können, aber es wird die Unterscheidungskraft gefordert, diese dummen Ideen auch sicher zu identifizieren und zu disqualifizieren. Dies geschieht nicht durch einfache Labels, die der Boss dranheftet, sondern „Smart“ und mit Wertschätzung. Auch ein Holzweg ist ein Weg …

Der Weg der Facilitation ist nun der Königsweg für das Change Management. Es ist die Methode, um alle auf der Reise mitzunehmen und mitrudern zu lassen. Passagiere sind Ballast und halten das Team auf. Facilitation ist ein sehr strenger aber auch kollaborativer Weg. Facilitation hat ein wenig von „Radical Collaboration“ (Jim Tamm, Robert Luyet), ein wenig von „Reinventing Organizations“ (Frederick Laloux). Facilitation schließt Achtsamkeit und Härte in einem Konzept zusammen. Facilitation ist auch bedeutend mehr als ein schöner Moderatorenkoffer oder die Fähigkeit, Bilder zu malen. Moderatoren moderieren zwischen Interessen, Facilitatoren suchen unbekannte neue Möglichkeiten und leiten Mitarbeiter dazu an, dort hinzugehen.

Dieser Blick – die systematische und methodische Suche nach neuen Lösungsräumen ist die neue Dimension in diesem Konzept. Lesen Sie darüber in Teil 2. Ich freue mich auf Sie!



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