Money is not a motivator

Engagement und Loyalität sind unverkäuflich (2)

Im Beitrag 1 haben wir uns mit den Erwartungen an die berufliche Entwicklung und die Anerkennung der Leistungen beschäftigt. Wir haben festgestellt, dass hier weder der Arbeitgeber noch der Arbeitnehmer allein zuständig ist. Es ist eine Zweibahnstraße, ein echter Interessenaustausch, damit dies motivierend und erfolgreich wird. Im Beitrag Nr. 2 geht es nun um

  • die Erwartungen an Entlohnung und Geld Incentives
  • die Erwartungen an die Kommunikation untereinander
  • die Erwartungen an die Entscheidungs- und Handlungsautonomie

Erwartungen an das Einkommen

Es ist oftmals bewiesen worden, dass Geld wichtig ist, aber eben nicht alles. Die Höhe der Entlohnung ist immer ein wichtiger Indikator für die Zufriedenheit. Es ist aber eher nicht die absolute Höhe des Einkommens, sondern oft auch die persönlich empfundene Gerechtigkeit. Wird offenkundig, dass Kollegen mit gleicher Arbeit mehr verdienen oder dass andere viel weniger bekommen, kann das für beide Gruppen zu einer massiven Demotivation führen. Die Entlohnung muss vor allem gerecht sein. Es wird häufig als Hygienefaktor bezeichnet, der einfach vertretbar sein muss. Die Vorstellung, dass Mitarbeiter ihre Leistung nach der Gehaltshöhe skalieren, ist einfach falsch. Die Vorstellung von „Coin operated employees“ lässt sich sehr leicht widerlegen.

Wir haben im nebenstehenden Bild drei Themen: das Grundeinkommen, die kurzfristigen Geld-Incentives und die durch Spaß an der Aufgabe getriebene Eigenmotivation. Es ist natürlich einfacher, die Möhre / Geld hinzuhalten, und dann die Erwartung zu haben, dass es optimal wirkt. – Das ist nur im Märchen so.

Die individuelle Eigenmotivation wird durch alle anderen Wünsche und Erwartungen ausbalanciert. Je mehr Spaß jemand bei der Arbeit hat, desto unwichtiger das Geld. Es ist hier sogar messbar.

Zu den Faktoren der Eigenmotivation, die zumindest teilweise das Entgelt ersetzen kann, gehören die Erreichung der eigenen Ziele, die (intellektuelle) Herausforderung oder die Möglichkeiten, sich persönlich wirksam einzubringen. Umgekehrt steigt der Preis einer Kompensation etwas, wenn diese persönlichen Ziele nicht erreicht werden. Im Grunde ergänzen sich diese Faktoren auch – echte Demotivation ist „unbezahlbar“, zumindest was Engagement und Leistungserhalt angeht.

Erwartungen an die Kommunikation

Es gibt drei Kriterien für einen demotivierenden, „beschissenen“ Job, die alle etwas mit Kommunikation zu tun haben. (Vergl. Patrick Lencioni: The three signs of a miserable Job, San Francisco 2007)

  1. Jemand, der nicht einbezogen wird, fühlt sich missachtet, abgelehnt und irrelevant
  2. Jemand, dessen Kompetenz nicht wahrgenommen wird, weil er oder sie in der Anonymität untergeht, fühlt sich unwichtig und ein Beitrag wäre irrelevant
  3. Wenn eine besondere Anstrengung nicht gewürdigt wird, Leistung also keine Rolle spielt, wird wohl nie anerkannt, dass etwas gut gemacht wurde

Funktionierende Kommunikation, ob explizit oder non verbal, hat immer einen Rückmeldekanal und das prägt ganz entscheidend, wie Kommunikation auf das Level von Engagement und Loyalität wirkt. Fehlende Einbeziehung, mangelnde persönliche Ansprache und fehlende Klarheit sind immer ein Problem – es ansprechen zu können und somit einen Fokus darauf legen zu können, ist ein guter Anfang.

Erwartungen an die Kommunikation

Hier im Beispiel sehen wir ein ausgeglichenes Verhalten zu direkter Kommunikation, in der Fakten klar und deutlich benannt werden. Der Kandidat ist im Hinblick auf Kritik und persönliche Aspekte selber deutlich taktvoller als er es von anderen erwarten würde. Der erwartete Kommunikationsstil ist von Klarheit und Direktheit geprägt, wobei die eigene Kommunikation eher diplomatisch und taktvoll ist.

Während diese Kombination hier kein Problem für Engagement und Motivation darstellt, wäre es umgekehrt ein Punkt, der vielleicht angesprochen werden muss, weil gerade das Kommunikationsverhalten in einer sehr achtsamen Kultur kaum ein klares Feedback ergeben würde. Die Erwartungen an die Kommunikation sind also Faktoren, die Firma und Mitarbeiter aufeinander abstimmen müssen. Mit solchen Daten sollte das aber nicht allzu schwierig sein.

Erwartungen an die Handlungsspielräume

Je höher man in der Hierarchie schaut, desto größer sind die Erwartungen der Stelleninhaber an die Handlungsspielräume. Auch wenn diese durch die finanzielle Lage, hyperaktive Beiräte oder sonstige Faktoren faktisch begrenzt sind, sollten Manager die Handlungsfelder vollständig ausfüllen können und wollen. Passt das nicht zusammen, gibt es Passungsprobleme, verfehlte Erwartungen und sehr schnell auch die Trennung. Aber auch auf den „unteren“ Ebenen sind diese Erwartungen zum Teil sehr hoch und müssen adressiert werden. Hohe Erwartungen (dunkelblau) und Bereitschaft (hellblau) gehören klassisch zu den Potenzialträgern …. wenn der Rest auch stimmt.

Handlungsspielraum Erwartungen

Eine solche High Potential Situation sehen wir in nebenstehendem Bild. Die sehr hohen Erwartungen an die Selbstständigkeit und die Möglichkeit, andere zu führen werden kaum erfüllt. Der Kandidat bietet sehr viel Eigeninitiative und ist bereit, die Verantwortung für die eigenen Entscheidungen zu tragen. (Das ist die Voraussetzung für Führungsaufgaben). Diese Situation muss dringend besprochen werden, weil unerfüllte persönliche Erwartungen unter den Punkt 1 unter dem Abschnitt Kommunikation fallen.

Wieder sehen wir hier die Beidseitigkeit. Wir haben hier ggf. ein klares Indiz für ein POTENZIAL, das in den Vereinbarungen zur weiteren Laufbahnentwicklung im Unternehmen adressiert werden muss. Gelingt es, eine individuelle, zuverlässige Vereinbarung zu treffen, dann wird diese notwendigerweise beide Seiten berücksichtigen. Das Unternehmen, aber auch der Kandidat müssen etwas tun.

Die my-Employee Personalberatung in Mannheim hat sich zur Aufgabe gesetzt, die Zusammenarbeit zwischen Menschen in den Unternehmen und damit auch die Leistung der Unternehmen langfristig und nachhaltig zu steigern. Unser Ansatz führt über das Verhalten, das wir mit Tools wie Harrison Assessments oder Saville Consulting messen und auf eine operative Ebene heben können. Unsere Kunden sind vornehmlich Unternehmen im Mittelstand, in denen die Leistung der Menschen eine größere Rolle spielt, als die Politik oder die Stellung der Manager.


Autor des Beitrags und Copyright: my-Employee GFCI GmbH, Mannheim, Felix Wiesner

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