Projektleiter mit Persönlichkeit – verzweifelt gesucht

Waren es früher die fachliche Qualifikation, die den Projekterfolg ausmachte, sind es heute interpersonelle Kompetenzen und Soft Skills. Wenn die Spezialisten im Team so spezialisiert sind, dass sie sich nicht mehr verstehen, braucht es Facilitatoren und Mediatoren, Moderatoren, Menschen, die das gesamte Spektrum der Zusammenarbeit fördern, aber nicht unbedingt die Fachexperten. Dafür hat man ja die Spezialisten im Team.

Projektleitungs-Kompetenzen fehlen? Projekte scheitern!

Studien belegen, und wir erleben es live und in Farbe, dass zum Beispiel bei einem durchschnittlichen mittelständischen Unternehmen mit 10 gleichzeitig laufenden IT-Projekten 70-90% scheitern. Bei Top-Unternehmen, die das Change Management gleich mit berücksichtigen, sind 80 % der Projekte erfolgreich. Durchschnittlich 37 % aller Projekte werden als nicht erfolgreich eingeschätzt, so die aktuelle Studie der Gesellschaft für Projektmanagement* . Hauptursachen für das Scheitern von Projekten liegen in Startphase und bei „weichen Faktoren“ – Soft-Skills. Um sich nicht gegen Veränderung zu stellen bzw. beim Bewährten zu bleiben, müssen die Betroffenen nicht nur sachlich, sondern auch emotional überzeugt werden. Fachliche Argumente, die betriebswirtschaftliche Begründungen anführen, reichen idR nicht, um aktiv eine Sache zu unterstützen. Das sind aber u.a. die benötigten Projektleitungskompetenzen, diese Anschlußfähigkeit herzustellen. Ein gut vernetzter beliebter Mitarbeiter, der das ganze vernehmbar als „Scheiß-Idee“ bezeichnet, kann reichen.

Projektleiter, die zum Scheitern verurteilt sind

Unklare Anforderungen und Ziele, Kompetenzstreit, Bereichsegoismus, eine schlechte Kommunikation und vor allem gut gemeinte, nicht im Team verankerte Zusagen und Schnellschüsse ohne Rückhalt bei den Spezialisten, all das bringt Projekte zu Fall. Nicht die Technik.

Super kontraproduktiv sind auch möglichst viele Änderungen, die mal eben von oben ins Projekt gedrückt werden, und die vom Projektleiter ohne Rücksprache und Neuplanung zugesagt werden. Der, der nicht NEIN und STOP sagt, sagt JA! Diese Antwort fällt einem allein fachlich geprägten Projektleiter, der vielleicht noch einen Riesenrespekt vor den Vorgesetzten hat, deutlich leichter. → Ist also „ganz klar“ qualifizierter. → Entscheidungscoaching

Die Anforderungen, die an einen Projektleiter gestellt werden sind fachlich meist umfassend. Überlegen Sie jetzt noch mal, warum?

Soll selber entscheiden können – OHNE die Spezialisten fragen zu müssen?
Soll möglichst viel Spezialisten in Personalunion ersetzen?
Soll den Spezialistenmeinungen, die komplizierte und teure Sache fordern, fundiert widersprechen können?
Soll das ganze mit möglichst wenigen Abstimmungsmeeting durchbringen?
Soll einfach den vorherigen Erfolg per Copy Paste wiederholen?

Wir wissen es nicht – und wir sehen viele Projektleiter, die verzweifelt ihr Bestes geben, aber nie ankommen.

Ein Projektleiter muss heute multi-kompetent sein: Manager und Psychologe und Administrator und Koordinator und Schlichter und Stratege, Verkäufer , Einkäufer, Repräsentant, Verhandlungspartner, Konflikt- und Krisenmanager, Risikoanalytiker, Diplomat, Kontrolleur, Seelentröster und Detektiv – dies alles in einer Person. Obwohl schon wichtig, reicht qualifiziertes Fachwissen und Erfahrung deshalb definitiv nicht aus. Wir schätzen, dass Fachwissen weniger als 20% zum Erfolg beiträgt. (Vgl Kanning: 15 Minuten Wirtschaftspsychologie) .. aber 100% des Suchrasteres – bleiben 80% Chance, das Projekt in den Sand zu setzen – und was passiert? Die Chancen werden genutzt!

Das Anforderungsprofil für Projektleiter

Leider gibt es deswegen kein allgemein gültiges „PROJEKTLEITERPROFIL“: Schade, aber hart-faktisch. Der ideale Projektleiter ist eben nicht fachlich fixiert und insbesondere große Projekte mit vielen Mitarbeitern brauchen vor allem moderne Managementkompetenzen. Vor allen ist da drin „Entscheidungswissen“ „Gestaltungswissen zur Zusammenarbeit“ und Kommunikation, die Fähigkeit, komplizierte Zusammenhänge einfach in alle Richtungen mit überzeugender Klarheit darzustellen.

Alles weiter folgt aus der konkreten Aufgabenstellung in der Projektleitung: z.B. der Umfang und die neigung zum Einsatz von

Kreativität
Organisations- und Ordungsvermögen
Analytik Logik Fragetechnik
Flexibilität
Ausdauer
Belastbarkeit
Detailverliebtheit
Gelassenheit
und weitere ca. 70 Verhaltensweisen

Wir sprechen auch gerne über emotionale Kompetenzen und die Lencioni Verhaltensweisen aus „der ideale Team Player“ Humble, Hungry und Smart.

Wir erstellen diese Anforderungsprofile, wenn wir verstanden haben, was in dem Projekt zu tun ist und wo die Schwierigkeiten lauern. Dafür benötigen wir etwa einen Tag und berechnen dies als Erstellungskosten für das Harrison Anforderungsprofil. Nach 36 Stunden steht es meist zu Verfügung .

Sie können damit die Schwierigkeiten erkennen, die dem ein oder anderen Projektleiter bevorstehen, sollte er oder sie das Projekt durchführen. Umgekehrt werden Sie erkennen, woran jemand zu scheitern droht.

Die Suche nach dem Projektleiter im Heuhaufen

Wie finden Unternehmen nun den geeigneten Projektleiter?

Wir empfehlen, wo immer es geht, aus den internen Reihen Projektleiter zu entwickeln und diese systematisch auf diese interessante, aber aufreibende Sandwich-Position vorzubereiten. Sie haben einen ganz entscheidenen Vorteil, weil sie mit der Kultur und den Entscheidungswegen im Unternehmen vertraut sind. Die fachlichen Lücken lassen sich vor dem Einsatz meist schnell nachschulen.

Bei der Personalauswahl werden die ersten Fehler begangen: Weil die fachliche Qualifikation leichter greifbar, fängt man dort an. Sie hinterfragen praktische und intellektuelle Fähigkeiten. Bei den „Soft Skills“ vertrauen sie ihrem Gefühl. Im Endeffekt ist das wie ein Glücksspiel mit 50 prozentiger Erfolgschance auf 50% Projekterfolg.

Drehen Sie unbedingt den Prozess um!! Erst die Managementfähigkeiten und Projektleiter-Skills – dann der Rest. Es geht darum, Potenzialträger nicht zu übersehen, die als Projektleiter erfolg haben könnten, aber technisch die Skills noch nicht haben. Es müssen Menschen mit Standing und Rückgrat sein, die bei Gegenwind nicht umfallen. Anspruchsvolle Projekte sind IMMER mit Gegenwind, Projektleiter sozusagen personifizierter Gegenwind.

Online Assessments als Lösungskomponente

Es stehen heute Online Tests und KI Instrumentarien zur Verfügung. Vieles davon ist für Projektleiter eher ungeeignet. Die Genauigkeit der mit der die Anforderungen definiert werden, bestimmen, mit welchem Instrument Sie arbeiten sollten.

Typenbasiert, Persönlichkeit? – Nein!
Die Anzahl an Typen variiert so zwischen 4 und 16. Sie sehen KEINE konkrten Verhaltensweisen – schon gar keine Tendenz zum Sowohl-als-Auch. Sie erklären die primäre die Persönlichkeit und schließen hieraus auf die Jobs – sie arbeiten sozusagen „um die Ecke“, wobei sich die Fehler in den Annahmeschrittn jeweil multiplizieren. (Lassen Sie sich vor allem nicht durch Kennzahlen zur „wissenschaftliche Validität“ blenden. Diese beschreibt allein, ober die Typenzuordnung durch andere Verfahren bestätigt werden kann. )
Normbasierte Tests? – Ja, aber!
Speziell für den beruflichen Kontext entwickelt, ist hier zwar meist eine Durchschnittsbetrachtung am Werk, die aber durchaus zutreffen sein kann. wurden. Es werden berufsrelevante Eigenschaften und Fähigkeiten erfasst. Darunter sich auch Fähigkeitstests, die für sich genommen insbesondere für technische Projektleiter eine sehr hohe inkrementelle Validität haben.
Fehlt Ihnen der Bezug zu der Norm, wissen Sie nicht, wie ähnlich die Menschen in der Normgruppe mit Ihren Arbeitsinhalten gearbeitet haben, nehmen sie doch lieber Abstand. Viele Instrumente formieren die Normgruppen über Studenten, Trainees und Bewerber (!). Fordern sie ein interne Normierung!
Stellenspezifische Testverfahren? – JA!
Als besonders kompaktes System hat sich Harrison Assessments (HA) erwiesen, das sich sowohl zur Personalauswahl sowie zur Personalentwicklung aber auch zum Coaching von Projektleitern einsetzen lässt. Durch einen spezifischen Job-Profilvergleich werden Abweichungen zum Sollprofil (s.o.) sofort sichtbar.

So kann man selbst für besonders „profilierte“ Stellen, Projekte und anspruchsvolle Vorgesetzte den richtigen Projektleiter finden.

Unsere Studie über die Anforderungen an Projektleiter

Aber jede Stelle erfordert unterschiedliche Gewichtungen sowohl der Hard-Skills als auch der
erfolgsbestimmenden Soft-Skill-Faktoren. Um dies zu demonstrieren, stellt die Firma Westernacher Business Management Consulting AG (BMC) 2007 zwei durch eine Benchmark-Studie gewonnene Profile vor. Es wurden insgesamt 83 Projektmanager und Projektkoordinatoren untersucht. (N=82) (Im Alter zwischen 33 und 60 Jahren, 78% männlich).
Projektmanager = 33 | Projektkoordinatoren = 49 | Projektkoordinatoren UND Projektmanager = 8

Alle Kandidaten führten den Titel Projektleiter oder haben in dieser Funktion gearbeitet. Die Probanden stammen aus den Branchen IT, Bau, Automobil. Signifikante Unterschiede haben sich in den vorangehenden Fachinterviews zur Anforderungsanalyse im Bereich der Soft Skill nicht ergeben. Die Schwierigkeiten sind durch ähnliche Maßnahmen, wenn auch in anderen Fachbereichen zu bewältigen. die den Projekterfolg entscheidend prägen